Balanced Scorecard und KMU - Übersicht zu den Erfolgsfaktoren

Die Balanced-Scorecard hat sich zu einem Managementinstrument entwickelt, dessen Potenzial weit über das klassische «Führen mit Kennzahlen» hinausgeht. Eine Balanced Scorecard ist im Endeffekt zwar auch ein Kennzahlensystem, jedoch ist der systematische Entwicklungsprozess einer Balanced-Scorecard (BSC-Prozess) mindestens ebenso wichtig wie das Endprodukt. Im Laufe des Balanced-Scorecard-Prozesses wird im Management Einigkeit über die Ziele der Unternehmung, die dazugehörenden Massnahmen und erst in einer zweiten Stufe über die dazu notwendigen Messwerte geschaffen. Der Balanced-Scorecard-Prozess ist also nicht primär auf die Entwicklung von Kennzahlen, sondern auf die Strategieumsetzung sowie die dazugehörende Erfolgsmessung und -steuerung ausgerichtet.

In diesem Sinn haben sich Balanced Scorecards (und die dazugehörigen Balanced-Scorecard-Prozesse) insbesondere auch für KMU zu einem wichtigen und notwendigen Managementinstrument entwickelt. Dies bestätigt eine Studie der Fachhochschule Augsburg, die zeigte, dass sämtliche im Rahmen der Studie befragten Unternehmensvertreter das Balanced-Scorecard-System erneut in ihrem Unternehmen einführen würden.

Die spezifischen Eigenheiten von KMU erfordern ein an die Betriebsgrösse und Unternehmensmerkmale angepasstes Managementsystem. Eine Diplomarbeit an der Universität St. Gallen zeigte am Beispiel von papierverarbeitenden KMU in Deutschland folgende KMU-spezifischen Problemfelder auf:
 

Betriebsgrösse

• Beschränkt verfügbare finanzielle und personelle Ressourcen.
• Erschwerte Informationsanalyse durch überwiegend informelle (mündliche) Kommunikation. Lückenhafte schriftliche Berichterstattung.
• Ausbleiben gruppendynamischer Impulse und Entwicklungen durch zu starke Orientierung auf den Geschäftsführer/-inhaber.
• Fehlen von sachbezogenen Stellenbeschrieben und Organigrammen.
• Aufgrund personalisierter Organisationsformen begrenzte Möglichkeit für gegenseitige Kontrolle und Abstimmung.

Führungsstil

• Arbeitsweise stark durch den persönlichen Führungsstil des Geschäftsführers/-inhabers geprägt.
• Dominierender Einfluss des Tagesgeschäftes.

Werthaltung

• Oft eher negative Einstellung der Schlüsselpersonen zu Weiterbildung und Beratung.
• Operative Aspekte werden höher als strategische gewichtet.

Die meisten KMU weichen daher von der Vorgabe durch Kaplan und Norton ab und kreieren eine unternehmensspezifische Scorecard. Ergänzungen durch weitere Perspektiven werden u.a. in den Thematiken Wachstum, Qualität, Kosten, Risiken oder Projekte gemacht. Es können auch themenspezifische Scorecards wie z.B. IT-Scorecards mit fachspezifischen Perspektiven entwickelt werden.