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Risikocontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen

In diesem Fachartikel werden Ihnen die praktischen Aspekte der Integration des Risikomanagement im Controlling erläutert. Die verstärkte Vernetzung kleiner und mittlerer Unternehmen erfordert eine Fokussierung, aber vor allem eine Implementierung eines zukunftsorientierten Risikomanagements. Das Controlling eines KMU eignet sich besonders, zumindest die Grundaufgaben des Risikomanagement wahrzunehmen. Dieser Fachartikel hält fest, welche Faktoren im Zusammenhang mit der Einrichtung eines Risikomanagement von Bedeutung sind und wie diese im Controlling integriert werden können. Der Fachartikel geht weiter auf die Stärken und Schwächen eines im Controlling integrierten Risikomanagements ein. Daraus ergeben sich Informationen, worauf beim Umsetzen eines Risikomanagement im Controlling zu achten ist.

Unternehmer müssen für den wirtschaftlichen Erfolg Risiken eingehen. Aufgrund der heute üblichen umfassenden Vernetzung sowie der mannigfaltigen direkten und indirekten Beeinflussungen durch sowohl positive wie negative Faktoren, die sich dem direkten Management des Unternehmers teilweise entziehen, müssen Unternehmen sich mit kalkuliertem Risiko im Markt bewegen. Das bedingt eine methodische Unterstützung. Diese sollte systematisch und laufend erfolgen. Risikomanagement bedingt die immer wieder durchgeführte Identifikation neuer Risiken, die Überwachung bereits bekannter Risiken sowie deren Steuerung. Ausserdem darf nicht vergessen werden, die Gesamtrisikosituation zu beurteilen und nicht mehr zutreffende Risiken in einen Beobachtungskreislauf einzugliedern. Damit der Unternehmer Risiken kalkuliert eingehen kann, muss ein Informationssystem bestehen, das dem Unternehmer auch laufend die Risiken in übersichtlicher Form und in Relation zu seinen Ertrags- und Renditezielen darstellt. So lassen sich Risiken rechtzeitig erkennen und proaktiv steuern. Risikomanagement stellt eines der wenigen zukunftsgerichteten Instrumente dar. Das Risikoinformationssystem muss entsprechend aufgebaut sein.

Im Rahmen dieser Sachverhalte zeigt dieser Artikel in einem ersten Teil auf, was genau ein Risikoinformationssystem sein kann, und wie es sich im Rahmen des Controllings einbetten lässt. Dazu gehören auch die wichtigsten Strukturelemente des Risikocontrollings, die verfügbaren Instrumente und die Funktionen. Daraus ergibt sich, dass gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) das Risikomanagement ökonomisch am sinnvollsten ins betriebswirtschaftliche Controlling eingebettet wird. Dies bezieht sich nicht nur aufs Risikocontrolling, sondern ganz generell auf das Risikomanagement. Die heutige Bedeutung des Risikomanagement in der Unternehmensführung ist vor allem auf die intensiven Diskussionen im Rahmen der Einführung systematischen Risikomanagements bei den Banken weltweit zurückzuführen. Banken organisieren das Risikomanagement als unabhängige, umfassende Funktion im Unternehmen, meist parallel zum Controlling und anderen Überwachungsfunktionen. Nach den Ausführungen im ersten Teil zu den Vorzügen und Nachteilen der Integration des Risikomanagements ins Controlling wird in einem zweiten Teil ganz kurz darauf eingegangen, weshalb bei Banken das Risikomanagement wesentlich anders aufgebaut wird und wie sich dies auf die KMU auswirkt. Aus diesen diversen Sachlagen ergibt sich als Gesamtbild, dass systematisches Risikomanagement an sich heute eine Notwendigkeit auch für KMU darstellt. Die verschiedenen üblichen Systeme haben unterschiedliche Stärken und Schwächen. Die Zusammenfassung im dritten Teil gruppiert die diversen Feststellung und zieht eine Schlussfolgerung für Risikomanagement und -controlling insgesamt.

Von Controlling zu Risikocontrolling

Voraussetzungen und Sachlage

Gemäss allgemeinem betriebswirtschaftlichem Verständnis ist «...Controlling eine Teilfunktion der Unternehmensführung, die Planungs-, Kontroll-, Steuerungs- und Koordinationsaufgaben wahrnimmt, um die Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zur Steuerung des Unternehmens zu versorgen...». Damit wird festgehalten, was der Beitrag des Controllings im Unternehmen sein kann. Es ist im freien Entscheid des Unternehmens, wie das Controlling ausgestaltet wird, was letztlich der Nutzen ist. Dies bezieht sich auch auf die Ausgestaltung der Controllingmittel.

Diese bestehen aus Planungs- und Informations-Sammelprozessen, aus Datenverarbeitungssystemen und Buchhaltungselementen. Es ist offensichtlich, je stärker die Informationen des Controlling ihren Ursprung in der buchhalterischen Dokumentation hat, je geschäfts-, je kosten- und je erlösnäher die Daten sind, desto präziser geben die erarbeiteten Controllingresultate Auskunft über die erwirtschafteten Ergebnisse. Wird auf dieser Basis dann zukunftsorientiertes Risikocontrolling betrieben, ist die Aussagekraft umso besser.

Controller entscheiden sich für betriebswirtschaftliche Methoden, führen Investitions- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen durch, analysieren Ergebnisse, planen und bereiten Entscheidungen vor. Dazu stehen den Controllern die betriebswirtschaftlichen Grundelemente des Unternehmens wie Politik, Systeme, Ressourcen etc. zur Verfügung. Dies bedingt eine Einbettung in das Unternehmen.

In der nachfolgenden Graphik sind die Elemente dargestellt, die üblicherweise Bestandteil der Grundstruktur eines Unternehmens bilden.

 

Risikocontrolling

 

Die Pyramide der wichtigen Grundelemente eines Unternehmens enthält eine Unternehmenspolitik, eine langfristige, strategische Zielsetzung und ein Masssystem, das erlaubt, die Zielerreichung schrittweise zu verfolgen. Damit dies möglich wird, ist eine organisatorische Aufbaustruktur notwendig, mit der die Abwicklung der Geschäftstätigkeit systematisch erfolgt. Weiter bedarf es einer Ablaufstruktur mit den wichtigsten Prozessen (Einkauf, Finanzierung, Produktion, Lagerung, Lieferung und buchhalterische Dokumentation etc.). Um alles ökonomisch sinnvoll und kosteneffizient durchführen zu können, sind materielle wie personelle Ressourcen notwendig. Diese sind zu planen, zu beschaffen und produktiv einzusetzen. Mit Hilfe des Controllings wird geplant, überwacht und gesteuert, dass die Ressourcen optimal eingesetzt werden und die erwarteten Resultate erzeugen.

Da die Pyramide betriebswirtschaftliche Grundelemente beschreibt, die vorhanden sein müssen, damit ein unternehmerischer Erzeugungsvorgang zustande kommen kann, gilt auch, dass diese Grundelemente für die einzelnen Unternehmensführungsfunktionen vorhanden sein müssen. Zumindest müssen sie in der allgemeinen Grundstruktur eingebettet sein. Für diesen Artikel wird davon ausgegangen, dass ein «Controlling» in einem Unternehmen im Rahmen der oben dargestellten Elemente existiert. Es ist Bestandteil der Aufbaustruktur und erfüllt eine Informationsfunktion im Rahmen der Ablaufstruktur. Es sind sowohl materielle Ressourcen - Informations- und Berichterstattungssysteme etc. - zugewiesen, wie auch personelle in ausreichender Menge und Qualität.

Weiter wird vorausgesetzt, dass festgehalten ist, was diese Funktion im Unternehmen umfassen soll, womit das umgesetzt wird, was für Kompetenzen zugeordnet wurden und wie die Abläufe für die Informationssammlung, -verarbeitung und -berichterstattung sind. Die Funktion ‹Controlling› ist also im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Grundstruktur eines Unternehmens definiert.

Controlling erarbeitet Ziele, kommuniziert diese, überwacht und koordiniert anschliessend deren Erreichung. Die Ziele dienen als Massstab. Dabei handelt es sich meist um Ertragsziele in irgendeiner Form, seien dies Umsatz, Umsatz pro Produkt, Bruttogewinn pro Produktlinie, Deckungsbeiträge pro Sparte etc. Das Planen des Controllers ist zukunftsgerichtet, die überwachende Tätigkeit ist unmittelbar vergangenheitsorientiert. Die Steuerung versucht mit Hilfe der analytisch gewonnen Erkenntnisse die Produktions-, Liefer- und Verkaufsprozesse auf die Resultaterwartungen auszurichten. Wenn dabei berücksichtigt wird, dass - wie zu Beginn erwähnt, - unternehmerische Tätigkeit immer mit Erwartungsabweichungen, also Risiko, behaftet ist, dann entspricht die engere Risikodefinition der Abweichung vom Erwarteten. Genau genommen, den Schwankungen dieser Abweichungen. Wäre die Abweichung in einem hohen Grade gewiss, stehen der Unternehmensführung zwei Möglichkeiten zur Verfügung, nämlich Massnahmen zur Zielerreichung zu ergreifen oder die Erwartungen anzupassen.

Gegen das Risiko an sich, also die Schwankungen der Abweichungen lässt sich etwas unternehmen. Mit Hilfe der Steuerungsmassnahmen lassen sich die Schwankungen reduzieren. Dies geschieht beispielsweise durch Diversifikation der Resultatursachen, damit wird die Abhängigkeit von grossen Ergebnisträgern verringert und die Varianz der Abweichungen wird kleiner. Eine andere Möglichkeit ist die kontinuierliche Verbesserung der Informationssysteme. Dies erlaubt mit der Zeit die Formulierung der Erwartungswerte mit höherer Sicherheit.

Im Endeffekt bedeuten diese beiden Ansätze, dass in der Grunddefinition von Risiko, nämlich erwarteter Wert multipliziert mit dessen Eintretenswahrscheinlichkeit, beide Faktoren beeinflussbar sind. Dies geschieht mit unterschiedlichen Massnahmen. Die Faktoren selber stehen aber dem Controller unmittelbar zur Beeinflussung zur Verfügung.

Aufgaben des Risikomanagement - Einbezug des Controllings

Unternehmerisches Handeln ist mit Risiko verbunden. Wertorientiertes Controlling muss folgerichtig auch Risikocontrolling umfassen. Dieses ist Bestandteil des Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesses, fällt somit in die Kernaufgabe des Controlling zusammen mit der wertorientierten Leistungsmessung. Dies ist insbesondere von Bedeutung, wenn berücksichtigt wird, dass es keine Rendite ohne Risiko gibt. Im Unterschied zur wertorientierten Leistungsmessung, die vergangenheitsorientiert ist (wurden die gesetzten Planziele erreicht?) ist das Risikocontrolling auch zukunftsorientiert (was für Faktoren hindern an der Erreichung der Planziele?). In einem ersten Schritt muss eine Bestandesaufnahme erfolgen. Daraus ergeben sich die Grundaufgaben des Risikocontrollings:

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Risikocontrolling
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Fachartikel: Risikocontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen

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