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Performance Management in Marketing und Vertrieb

In diesem Fachartikel werden Ihnen die controllerischen Aspekte der Steuerung von Marketing und Vertrieb deutlich. Die klassische simple Auftragseingangs- und Umsatzplanung, wie sie vielfach immer noch üblich ist, ist für eine aktive und dynamische Steuerung nicht mehr ausreichend. Es gilt, Kennzahlen für die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive, und für die Lern- und Entwicklungsperspektive zu entwickeln. Nur so stellen Sie aus Controller-Sicht sicher, dass für alle relevanten Aspekte ein Früherkennungssystem funktioniert, das jeweils rechtzeitig auf notwendige Veränderungen hinweist. Sie erfahren in diesem Beitrag auch, welche Fehler bei der Einführung eines CRM häufig aus Unwissenheit begangen werden.

Betrachtungsweisen des Erfolgs in Marketing und Vertrieb

Marketing- und Vertriebscontrolling hat zur Aufgabe, das Unternehmen zum Erfolg zu führen, die Zielerreichung zu garantieren und den Weg dorthin zu sichern. Dabei sind vier Betrachtungsweisen des Erfolges von Relevanz:

  • Die langfristige Sicht: Hier wird der Erfolg an strategischen Grössen wie Marktanteil, Wachstum, Kundenbindung und Wertbeitrag des Vertriebs gemessen.
  • Die kurzfristige Sicht: Grundlage der Erfolgsmessung sind hier operative Grössen wie Angebotserfolgsquote, Termintreue, Auftragsreichweite, Deckungsbeitrag des Kunden, Deckungsbeitrag des Auftrages, Deckungsbeitrag des Produktes oder des Vertriebsweges.
  • Die Innensicht: Die Prozesse in Marketing und Vertrieb in ihrer Qualität, ihren Zeiten und ihren Kosten; die Kostenhöhe, die Kostenstrukturen und das Kostenverhalten im Marketing- und Vertriebsbereich.
  • Die Aussensicht: Aus Sicht der Eigentümer wird der Wertbeitrag von Marketing und Vertrieb gemessen, aus Sicht des Kunden die Kundenzufriedenheit, der Kundennutzen und das Preis-Leistungs-Verhältnis.

Marketing- und Vertriebscontrolling muss in einem integrierten Ansatz alle diese Sichtweisen betrachten und potenzielle Spannungen zwischen den Sichtweisen aufzeigen und lösen. So wird es immer eine Spannung zwischen der Maximierung des operativen Deckungsbeitrags und der Steigerung des langfristigen Marktanteils geben. Ebenso treten immer wieder Konflikte auf zwischen der Vertriebsprozessoptimierung (Konzentration und Automation im Customer Care Center) und den Wünschen der Kunden nach einer individuellen Behandlung (One-to-One-Business).

Veränderungen bewirken Druck

«Dem, den die Götter bestrafen wollen, schenken sie dreissig Jahre Erfolg.» Die dreissig Jahre in diesem Zitat sind heute auf 2-3 Jahre hingeschmolzen. Der Erfolg der Vergangenheit ist kein Garant für zukünftigen Erfolg mehr. In den Märkten werden die Karten jeden Tag neu gemischt. Langfristiger Erfolg birgt die Gefahr in sich, dass das Unternehmen die Veränderungen um sich herum nicht mehr sieht oder nicht mehr erkennen will. Daher stehen die Erfolgsfaktoren und ihre Veränderungen im Vordergrund des Marketing- und Vertriebscontrolling.

Somit ist ein Früherkennungssystem, das schwache Signalen aufnimmt, von besonderer Bedeutung. Je früher die Signale erkannt und richtig gedeutet werden, umso eher besteht die Chance einer aktiven Gestaltung und Beeinflussung der Veränderungen. Szenarien zeigen die potenziellen Trends und ihre Beziehungsmuster in den relevanten Veränderungen auf sowie ihre Auswirkung auf die Unternehmensstrategie und den zukünftigen Erfolg. Druck auf das Unternehmen kann von vier Seiten kommen:

  • Druck von der Abnehmerseite durch eine Abhängigkeit von einigen wenigen grossen Abnehmern wie z. B. den OEM in der Automotive Industry oder im Lebensmitteleinzelhandel durch die starke Konzentration der Abnehmer auf nur noch 5-6 Kundengruppierungen, die durch die Abnehmermacht Preise und Leistungen diktieren.
  • Druck von der Lieferantenseite durch eine Abhängigkeit von einigen wenigen grossen Lieferanten, starken Mengen- und Preisschwankungen auf der Rohstoffseite (Halbleiter, Blutplasma, Zellstoff, Rohöl) und einer geringen eigenen Marktmacht.
  • Druck von der Wettbewerberseite durch einen Eintritt neuer Wettbewerber oder geänderte Spielregeln der etablierten Wettbewerber (Wal Mart, IBM, Dell).
  • Druck von der Produktseite durch das Auftauchen von Ersatzprodukten mit anderer Technologie (Fax und E-mail, Gentechnik, Brennstoffzelle).

Dieser Veränderungsdruck kommt heute immer stärker von allen vier Seiten und nicht mehr sukzessive auf die Unternehmen zu, sondern wirkt parallel und verstärkt sich damit in der negativen Auswirkung auf die Erfolgspotenziale und den Unternehmenserfolg. Nur mittels integrierter Ursache-Wirkungs-Ketten kann die Relevanz der Veränderungen ermittelt werden.

Schaffung von Einzigartigkeit

Diese Entwicklungen zwingen die Unternehmen zum zielorientierten Handeln. Nur durch die Schaffung einer USP (Unique Selling Position) - einer Einzigartigkeit - kann sich das Unternehmen diesem Druck zumindest zeitweise entziehen. Diese USP muss immer wieder von Neuem erkämpft werden. USP ist aber immer nur dann eine echte USP, wenn sie auch vom Kunden wahrgenommen und honoriert wird. Die USP kann in der Einzigartigkeit der Produkte, der Stärke der Marke, der Logistikkompetenz oder der Kompetenzen der Menschen liegen.

Risiken in Chancen umwandeln

Veränderungen erzeugen Ängste und bewirken Risiken in den bestehenden Märkten. Sie bedrohen den Verlust der USP und bergen die Gefahr der Austauschbarkeit. Je früher diese Veränderungen erkannt werden, umso eher können die Unternehmen diese Risiken in Chancen umwandeln.

Dazu bedarf es nicht nur der externen Analyse der Chancen und Risiken, sondern auch der internen Analyse der eigenen Stärken und Schwächen. Stärken müssen ausgebaut werden, um Chancen zu nutzen und Risiken in ihrer Wirkung zu verringern.

Management von Halbwertzeiten

Veränderungen gab es schon immer, ‹panta rhei› drückt dies schon im alten Hellas aus. Die Geschwindigkeit der Veränderung ist jedoch heute eine völlig andere. Gegebene Positionen halbieren sich in kurzer Zeit. Alle zwei Jahre verdoppeln sich die Leistungen der Computer, die Entwicklungszeit eines PKW hat sich von 8 Jahren auf 4 Jahre verkürzt, die Lebensdauer eines Produktes im Private Banking beträgt nur noch zwei Jahre und im Investmentbanking liegt die Lebensdauer unter einem Jahr. Fehlt die Innovation, ist man austauschbar, steht unter Preisdruck, verliert Kunden und Marktanteil. Die Dynamik der Veränderung nimmt rasant zu. Immer schneller müssen die Unternehmen agieren und neue Produkte/Leistungen auf den Markt bringen und veränderte Kundenwünsche erkennen.

…Lesen Sie jetzt weiter indem Sie den gesamten Fachartikel kostenlos downloaden. Sie finden Inputs zu den folgenden Aspekten:

  • Steuerung auf drei Ebenen in Marketing und Vertrieb
  • Marketing und Vertriebs-Cockpit
  • Kundenfokussierung in der Marketing- und Vertriebssteuerung
  • Von der Kundenzufriedenheit zur Kundenloyalität
  • Vom Produkt zum CRM-Aktionsplan
  • Voraussetzungen für ein erfolgreiches CRM
  • Die achtstufige Deckungsbeitragsrechnung im Vertrieb
  • Ganzheitliche Führung und Steuerung mit der Balanced-Scorecard

Praxistipp: Dieser Fachartikel stammt aus der Online-Datenbank «ControllingPraxis». Testen Sie ControllingPraxis jetzt.

Performance Management in Marketing und Vertrieb
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11 Seiten, 118.63 KB

Fachartikel: Performance Management in Marketing und Vertrieb

Welche Aufgaben hat ein Marketing und Vertriebs-Cockpit? Was sind die Voraussetzungen für ein erfolgreiches CRM? Schafft das integrierte und ganzheitliche Kennzahlensystem der Balanced Scorecard neue Dimensionen der Führung und Steuerung? Die Antworten finden Sie in diesem kostenlosen Fachartikel.

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Suchbegriffe: Unternehmensstrategie, Controlling