HR-Kennzahlen: Bauchgefühle mit Fakten belegen
Urs Klingler
Urs Klingler gründete 2010 das Unternehmen klingler consultants ag und leitet es heute als ManagingPartner. Nach Abschluss seines Studiums an der Universität Bern war er in verschiedenenstrategischen und operativen Personalfunktionen tätig und führte zuletzt ein Beratungsunternehmenals CEO. Seit 2001 doziert er zu Themen wie Gesamtvergütung, Personalcontrolling und Humankapitalinstrumentean verschiedenen Universitäten, Hochschulen und weiteren Institutionen.Urs Klingler ist Autor von diversen Publikationen und zahlreichen Fachartikel.
Optimierungspotenzial mittels Kennzahlen
Das Erheben von Kennzahlen bietet der HR-Abteilung zwei entscheidende Vorteile: Zum einen helfen Kennzahlen dem Unternehmen, die Performance in Bezug auf das Human Capital zu optimieren. Zum anderen fördert das Messen der Performance die Auseinandersetzung von HR mit der Unternehmensleistung. Dies führt zu einem besseren Verständnis darüber, wie das Unternehmen funktioniert, was vielfach bereits eine Leistungssteigerung zur Folge hat.
Grundsätzlich können aus der HR-Perspektive zwei Arten von Kennzahlen unterschieden werden: Einerseits gibt es Unternehmenswerte (wie z.B. den Human Capital Return on Investment), die sich aufs Gesamtpersonal beziehen und die Unternehmensstrategie betreffen. Andererseits gibt es Kennzahlen (wie z.B. die Gesamtbesetzungskosten einer Stelle), die sich ausschliesslich auf die Prozesse der HR-Abteilung beziehen.
Das richtige Mass finden
Der Einsatz von HR-Kennzahlen fördert die Transparenz und ermöglicht Mitarbeitenden, Investoren und anderen Stakeholdern eine umfassendere Analyse des Unternehmens. Das Unternehmen wird in Bezug auf das Human Capital vertrauenswürdiger und HR wird als Business Partner akzeptiert. Indem Bauchgefühle mit Fakten belegt werden, können Investitionen oder Kürzungen glaubhaft vertreten werden.
Nicht die Kennzahl allein, sondern vielmehr ihre Entwicklung über einen gewissen Zeitraum ermöglicht gezielte Massnahmen zur Weiterentwicklung der Organisation. Gleichzeitig können durch die Beobachtung im Zeitverlauf unternehmensinterne Vergleiche gezogen und Prioritäten für die nahe Zukunft gesetzt werden. Erst mit dem Messen lernt man, was sich zu messen lohnt. Insgesamt gibt es über 100 HR-Kennzahlen. Zu Beginn sollte man jedoch nicht zu viel messen.
10 relevante HR-Kennzahlen für den Unternehmenserfolg
Die folgenden zehn Kennzahlen können bereits einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, dass HR sich stärker am Unternehmenserfolg beteiligen kann.
1. Human Capital Return on Investment (HCROI)
Der Human Capital Return of Investment (HCROI) setzt die Erträge und die Aufwendungen ins Verhältnis zum Personalaufwand. Die Kennzahl macht insbesondere im Zeitverlauf eine Aussage zur Produktivität des Unternehmens und zur Wirtschaftlichkeit des eingesetzten Personals. Der HCROI gibt im Branchenvergleich Aufschluss über die Effizienz des Personaleinsatzes, eignet sich jedoch nicht für industrieübergreifende Vergleiche.
Human Capital Return on Investment (HCROI)
= Umsatz – (operative Kosten – Personalaufwand) / Personalaufwand
2. Nettogewinn (NOPAT) pro Full-time equivalent (FTE)
Der Net Operating Profi t After Tax (NOPAT) ist der operative Nettogewinn nach Steuern. Er beschreibt, welchen Profi t das Unternehmen im Falle einer reinen Eigenkapitalfinanzierung erwirtschaften würde. Indem der NOPAT ins Verhältnis gesetzt wird zur Anzahl der Mitarbeitenden, erhält man eine bereinigte Gewinngrösse je Vollzeitäquivalent (FTE). Der NOPAT ist aussagekräftiger als der reine buchhalterische Gewinn pro Mitarbeiter und eignet sich für innerbetriebliche Vergleiche zwischen Gesellschaften. Was ist ein FTE? Ein Full-time equivalent (FTE) drückt den Zeitwert aus,den eine Vollzeit-Arbeitskraft innerhalb eines vergleichbarenZeitraums erbringt (Tag, Woche, Monat, Jahr). Zwei Personen mit je 50% Beschäftigungsgrad ergebendie Arbeitsleistung von 1 FTE. Teilweise wird auch derdeutsche Begriff Vollzeitäquivalent (VZÄ) verwendet.
Nettogewinn (NOPAT) pro Full-time equivalent (FTE)
= NOPAT / Summe Vollzeitäquivalent (FTE)
3. Durchschnittlicher Personalaufwand
Der durchschnittliche Personalaufwand gibt Hinweise auf die durchschnittlichen Gesamtpersonalkosten pro Vollzeitäquivalent. Diese enthalten neben dem Gehalt auch sonstige Zuwendungen, Boni, Lohnnebenkosten sowie Sozialabgaben des Arbeitgebers. Diese Kennzahl ist insbesondere im Branchenvergleich interessant, da sie Rückschlüsse auf die Positionierung der Gesamtentlohnung des Unternehmens mit direkten Wettbewerbern zulässt und Ausgangspunkt für personalpolitische Entscheidungen sein kann.
Durchschnittlicher Personalaufwand
= Total Personalkosten / Summe Vollzeitäquivalent (FTE)
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4. Personalintensität
Die Personalintensität erlaubt Aussagen über die Wirtschaftlichkeit der Arbeit. Im Zeitablauf kann die Entwicklung der Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes geprüft werden. Je niedriger die Kennzahl, desto rentabler wurde das Personal eingesetzt. Die Personalintensität vermittelt externen Betrachtern einen guten Eindruck zur Position des Unternehmens innerhalb der Peer Group, da sie einen Einblick in die Fixkosten und dadurch einen Hinweis auf das zukünftige Ertragspotenzial gibt.
Personalintensität
= Umsatz / Summe Vollzeitäquivalent (FTE)
5. Fluktuationsrate
Die Fluktuationsrate gibt Hinweise über die Anzahl der freiwilligen und unfreiwilligen Abgänge im Verhältnis zur Summe der Vollzeitäquivalente. Die Kennzahl kann jährlich, aber auch monatlich ermittelt werden. Eine hohe Fluktuationsrate bedeutet in der Regel einen erheblichen Mehraufwand für die Firma und verursacht zusätzliche Kosten. Da die Kennzahl beinahe von allen Firmen gemessen wird, bestehen viele Vergleichsmöglichkeiten. Allerdings ist die Kennzahl konjunkturabhängig und interpretationsbedürftig.
Fluktuationsrate
= Gesamtabgänge pro Jahr / Summe Vollzeitäquivalent (FTE) x 100%
6. Altersstruktur
Die Altersstruktur misst den altersmässigen Aufbau der Belegschaft in Prozent. Bei Bedarf kann die Kennzahl zusätzlich in Frauen und Männer aufgefächert werden. Obwohl es bei dieser Kennzahl keinen richtigen oder falschen Wert gibt, kann die Altersstruktur wesentliche Hinweise zum Rekrutierungsbedarf geben, zum Beispiel im Falle einer Überalterung. Auch wenn das Alter nicht zwangsläufig ein Indikator für den Ausbildungsstand der Mitarbeitenden ist, können zudem Aussagen zum vorhandenen Erfahrungswissen gemacht werden.
Altersstruktur
= Anzahl Mitarbeitende nach Alter pro Jahr / Anzahl Mitarbeitende x 100%
7. Durchschnittlicher Beschäftigungsgrad
Die Kennzahl gibt einen Hinweis auf die Teilzeitfreundlichkeit des Arbeitgebers. Hohe Prozentzahlen lassen auf eine verminderte Durchlässigkeit für Teilzeitbedürfnisse schliessen. Eine Senkung des durchschnittlichen Beschäftigungsgrads verursacht in der Regel zusätzliche Anforderungen an die Personaleinsatzplanung sowie leicht erhöhten Führungs- und Administrationsaufwand. Interessant ist die Kennzahl insbesondere im Zeitverlauf,beispielsweise im Zusammenhang mit der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle.
Durchschnittlicher Beschäftigungsgrad
= Summe Vollzeitäquivalent (FTE) / Gesamtsumme der Mitarbeitenden x 100%
8. Anteil geschulter Mitarbeiter pro Jahr
Diese Kennzahl ermittelt, wie viele Prozent der Mitarbeiter jährlich eine Aus- und Weiterbildung absolvieren. Die Kennzahl ist allein wenig aussagekräftig, ist jedoch und eine wichtige Grundkennzahl, die einen Ausganspunkt für vertiefende Analysen liefert, z.B., in welchen Bereichen die Aus- und Weiterbildung stattfindet. Die Kennzahl ist stark branchenabhängig und spielt insbesondere für innovative Firmen, für welche die Weiterentwicklung der innerbetrieblichen Kompetenzen wichtig ist, eine zentrale Rolle.
Anteil geschulter Mitarbeiter pro Jahr
= Anzahl Mitarbeitende, die eine Aus- oder Weiterbildung absolvieren / Gesamtzahl Mitarbeitende x 100%
9. HR-Kosten pro Mitarbeiter
Diese Kennzahl zeigt die finanziellen Aufwände pro Vollzeitäquivalent, welche innerbetrieblich für die HR-Funktion aufgewendet werden. Die Kennzahl bietet eine gute Diskussionsgrundlage für die Positionierung der HR-Funktion und unterstützt strategische Entscheidungen in Bezug auf Outsourcing oder Investitionen in HR-Systeme. Es empfiehlt sich, die externen Rekrutierungskosten sowie die Aus- und Weiterbildungskosten nicht zu berücksichtigen, da die HR-Funktion nur beschränkt Einfluss auf diese Grössen hat.
HR-Kosten pro Mitarbeiter
= HR-Gesamtkosten (Infrastruktur und HR-Personalkosten) / Summe Vollzeitäquivalent (FTE)
10. Gesamtbesetzungskosten einer Stelle
Die Gesamtbesetzungskosten bestehen aus internen Kosten (z.B. Löhne, Infrastruktur) und externen Kosten (z.B. Inserate, Kosten für Personalvermittler). Werden diese durch die Anzahl der rekrutierten Personen pro Jahr geteilt, erhält man die Gesamtbesetzungskosten einer Stelle. Die Kennzahl ist nicht einfach zu ermitteln, sagt jedoch viel über die Selbstorganisation des Rekrutierungsprozesses aus und kann im Branchenvergleich wichtige Hinweise zur Effizienz des Rekrutierungsprozesses liefern.
Gesamtbesetzungskosten einer Stelle
= (interne und externe) Gesamtkostenfür Rekrutierung / Anzahl rekrutierte Personen pro Jahr
