Klassische Ansätze der Flexibilisierung

Projektorganisation

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist in erster Linie auf die routinemässige Abwicklung des Haupt- und Alltagsgeschäfts ausgerichtet. Einmalige Vorhaben werden daher in Form von Projekten in eine die bestehende Organisationsstruktur ergänzende Projektorganisation ausgelagert. Projekte können definiert werden als zeitlich befristete Vorhaben, die durch eine aussergewöhnliche, singuläre, komplexe und innovative Aufgabenstellung gekennzeichnet sind und deren Durchführung mit Unsicherheit und Risiko verbunden ist, Typische Anwendungsgebiete der Projektorganisation sind Softwareentwicklung/Einführung, Anlagenbau/Implementierung sowie Forschungs- und Entwicklungsvorhaben.

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Entstehungsgeschichte

Erste Erfahrungen mit Projektmanagement wurden bereits in den fünfziger Jahren bei Grossprojekten der amerikanischen Raumfahrtindustrie gesammelt. Grossprojekten im militärischen Bereich folgte die zivile Anwendung in nationalen und internationalen Grossprojekten im Bereich Luft- und Raumfahrt, Energieversorgung, Infrastruktur, Entwicklungshilfe und Gesundheitswesen. Später wurde Projektmanagement bei komplexen industriellen Vorhaben und schliesslich im Bereich der Unternehmensführung eingesetzt. So wurden beispielsweise die Entwicklung des ersten modernen Grossraumflugzeugs «Dash 80», der Bau der Trans-Alaska-Pipeline und die Errichtung des Assuan-Staudamms als Projekte organisiert. Auf Unternehmensebene findet Projektorganisation in erster Linie im Bereich F&E und bei der Implementierung neuer EDV-und Organisationskonzepte Anwendung.

Die Grundidee besteht darin, eine Organisationsform zu schaffen, die neuartigen, unregelmässig auftretenden, zeitlich begrenzten und abteilungsübergreifenden Aufgaben gerecht wird. Projektmanagement bietet Unternehmen die Möglichkeit, den steigenden Anforderungen eines sich immer schneller verändernden und komplexer werdenden Wettbewerbs gerecht zu werden.

Die Projektorganisation wird interdisziplinär und hierarchieübergreifend ausserhalb der fachlichen Linienorganisation implementiert. Ein Projektlenkungsausschuss koordiniert die einzelnen Projekte und bestimmt den jeweiligen Projektmanager(-leiter). Die Projektgruppen setzen sich je nach vorgegebener Aufgabenstellung aus Mitarbeitern verschiedener Bereiche und Hierarchieebenen zusammen und werden nach Projektende aufgelöst. Projekte müssen hinsichtlich ihrer Aufgaben exakt abgegrenzt werden. Wesentliche Planungstechniken sind die Projektumweltanalyse und Netzplantechnik, die die Vernetzung des Projekts mit seiner Umwelt bzw. die Ereignisse eines Projekts in ihrer zeitlichen Abhängigkeit voneinander darstellen. Die heute zwischen Linien- und Projektorganisation bestehende Konkurrenz um die verfügbaren Ressourcen wird sich im Zuge zunehmender Projektierung in eine Konkurrenz zwischen den einzelnen Projekten verlagern. Ziel ist es, die Synergien zwischen und innerhalb der einzelnen Projekte für Qualität und Innovation zu nutzen.

Abbildung: Einsatzbereiche der Projektorganisation

Projektgruppen

Projektgruppen setzten sich aus fachlich kompetenten Mitarbeitern zusammen, die entweder aus dem bestehenden Stellengefüge verschiedener Unternehmensbereiche und Hierarchiestufen freigestellt werden oder eigens und nur für die Dauer des Projekts eingestellt werden. Die von der Unternehmensleitung zusammengesetzten Gruppen arbeiten lediglich für die Dauer des Projekts zusammen und lösen sich nach Beendigung des Projekts wieder auf. Die Projektmitglieder werden für jedes Projekt neu festgelegt und arbeiten Voll- oder Teilzeit an der Lösung der Projektaufgabe. In der Praxis sind auch Projektgruppen zu finden, deren Mitglieder nur teilweise für das Projekt freigestellt werden. Die Gruppengrösse ist entsprechend den Erfordernissen des Projekts festzulegen.

Projektgruppen sind hierarchisch strukturierte Organisationseinheiten, innerhalb derer dem Projektleiter besondere Bedeutung zukommt. Er ist für die fach- und termingerechte Abwicklung des Projekts zuständig. Je nach Organisationsform reicht die Spannbreite seiner Befugnisse von Empfehlungs- und Beratungsrechten bis hin zu fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnissen gegenüber den Projektmitarbeitern. In der Praxis hat es sich heute weitgehend durchgesetzt, dass der Projektleiter gegenüber voll ins Projekt delegierten Mitarbeitern fachliche Weisungsbefugnis hat. Die disziplinarische Weisungsbefugnis verbleibt in diesem Fall bei den Linienvorgesetzten, die somit einen wesentlichen Einfluss auf die personellen Projektressourcen ausüben.

Projektleiter wurden lange Zeit aus den Abteilungen Organisation oder Datenverarbeitung rekrutiert, da dort die breitesten Erfahrungen im Umgang mit Projekten vorhanden waren und zudem oftmals fundierte EDV-Kenntnisse erforderlich waren. In den letzten Jahren geht man vermehrt dazu über, Mitarbeiter der betroffenen Fachabteilungen mit der Projektleitung zu beauftragen, um die Interessen der Anwender stärker zu berücksichtigen. Die Projektleitung sollte jedoch nicht dem Vorgesetzten der Fachabteilung übertragen werden, da die Projektarbeit sonst von bekannten Denk- und Verhaltensmustern geprägt wird.

Alles weitere zu den folgenden Punkten finden Sie in diesem kostenlosen Fachartikel finden:

• Projektorganisation
• Fertigungsinseln
• Prinzip des internen Kunden
• Prozessorganisation