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Einzigartigkeit des Unternehmens

Herausforderung für Controller, Marketingverantwortliche und Unternehmer

Einschneidende Veränderungen im Marktgeschehen zeigen, dass die Frage nach der Einzigartigkeit eines Unternehmens und seiner Leistungen immer wichtiger wird. Müsste man formulieren, was fast allen Verantwortlichen quer durch die globale Wirtschaft gemeinsam ist, dann fällt die Antwort nicht schwer: Der knallharte Konkurrenzkampf in übersättigten Märkten mit weitgehend austauschbaren Produkten.

Die Schlüsselfrage lautet deshalb mehr denn je: Was würde fehlen, wenn es unser Unternehmen nicht mehr gäbe und wie können wir uns mit unseren Produkten und Leistungen aus der Anonymität unseres Marktes herausheben? Oder anders gefragt: Was müssen wir tun, um bei unseren Kunden eine hohe Glaubwürdigkeit als Anbieter aufzubauen?

Eine Herausforderung der sich alle Verantwortlichen im Unternehmen gleichermassen zu stellen haben. Ohne dabei einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen werden viele Bemühungen im Sande verlaufen. Der St. Galler Ansatz der Unternehmensentwicklung orientiert sich am «Konzept Integriertes Management» von Knut Bleicher. Der integrierte Ansatz impliziert ein ganzheitliches Vorgehen. Die gründliche Analyse der Einflusskräfte, die den Unternehmenserfolg beeinflussen oder gar bestimmen steht dabei am Anfang.

Entsprechend beginnt die Entwicklung der Einzigartigkeit damit, sich sehr intensiv und gründlich mit der eigenen «Bühne» auseinander zu setzen. Ziel muss ein umfassendes Problemverständnis aller Beteiligten sein. Probleme kann man nicht bereden, man muss sie im Detail kennen und verstehen. Probleme kann man nicht nur benennen - es braucht ein gemeinsames und umfassendes Verständnis. Die beste Situationsanalyse verfehlt ihr Ziel, wenn die erarbeiteten Resultate nicht verstanden und von allen akzeptiert werden.

Und es braucht eigene Lösungen anstatt Modelle und Theorien. Es gilt Wege die nur für das eigene Unternehmen passen zu entwickeln. Alles andere trägt zur Austauschbarkeit bei. Warum? Es langt nicht mehr nur gut zu sein - man muss besser sein. Dies lässt sich nicht erreichen durch Schubladenlösungen, Modelle und Checklisten, die alle für sich nutzen können. Die Verbindung externer Expertise und Systematik sowie Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten mit den Möglichkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen ist die Grundlage für die Erarbeitung wirksamer eigener Lösungen. Gelingt es, entwickelte Vorstellungen und eigene Lösungen in einen Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklungsprozess zu integrieren, werden sich die Bemühungen auch lohnen.

Die folgenden Überlegungen beschreiben wie ein ganzheitlicher und integrierter Ansatz zur Entwicklung der Einzigartigkeit eines Unternehmens aussieht. Anhand von 7 Thesen werden Ansätze und Möglichkeiten beschrieben, um sich in gesättigten Märkten abzuheben. Darauf aufbauend werden in 5 Schritten erste Umsetzungsmassnahmen beschrieben, die gegen den Schluss hin auf die Mitarbeiterebene fokussiert werden.

Alle Überlegungen sind in der Absicht verfasst, Controllern, Marketingverantwortlichen und Unternehmensleitern bewusst zu machen, dass nur auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses die Voraussetzungen für ein einzigartiges Unternehmen geschaffen werden können.

An dieser Stelle geht es nicht darum, eine umfassende Analyse des wirtschaftlichen Umfelds vorzunehmen. Vielmehr sollen die für das Unternehmen wesentlichen Entwicklungen angesprochen werden. Nur wer die «Spielregeln» der eigenen Bühne versteht, hat die Chance, sich erfolgreich in gesättigten Märkten zu behaupten.

Austauschbare Produkte

Wir haben es national wie international mit weitgehend austauschbaren Produkten zu tun. Aus der Sicht der Unternehmen und ihrer Spezialisten wird dies zwar vehement bestritten. Aus ihrer Perspektive mögen sie sogar Recht haben. Denn nach wie vor werden riesige Summen in die Entwicklung neuer Produkte, verbesserter Qualitätsstandards oder rationellerer Produktionsverfahren investiert. Die dabei resultierenden «Innovationen» (ob gross oder klein) spielen jedoch in den Augen der Kunden oftmals keine kaufentscheidende Rolle oder noch gravierender, werden gar nicht richtig wahrgenommen.

Beispiele für Produkte, die sich von ihren Leistungsmerkmalen her immer ähnlicher sind oder werden, finden sich in praktisch allen Branchen. Ob es sich um Autos (Mercedes, BMW, Audi usw.), Bohrmaschinen (Hilti, Bosch usw.), Schreibwerkzeuge (Mont Blanc, Lamy, Parker, Cross usw.), Handys (Nokia, Ericsson, Siemens ...) oder sonst welche Branchen handelt: Die Produkte an und für sich sind weitgehend austauschbar. Der Kunde hat zunehmend mehr Mühe seine Wahl zu treffen.

Trotzdem - oder vielleicht gerade deswegen - haben es Unternehmen wie BMW, Mont Blanc, McDonalds und andere geschafft, sich in gesättigten Märkten zu profilieren und durchzusetzen. Was diesen Beispielen gemeinsam ist: Sie haben es verstanden, klare und emotional positiv besetzte Vorstellungen über sich und ihre Leistungen in den Köpfen von Kunden und Konsumenten zu verankern. Dies jedoch nicht, indem sie sich einfach um ein «gutes Image» bemühen. Sie haben erkannt, dass ein gutes Image alleine nicht genügt. Es muss auch für etwas stehen. Sie richten sich konsequent und kompromisslos auf klar erfasste Bedürfniskonstellationen, eng umschriebene Problemfelder oder glasklar umschriebene Situationen aus. Sie gehen von einer unmissverständlich definierten Aufgabenstellung ihres Unternehmens aus und unterscheiden sich weniger durch ihre Produkte und Leistungen als vielmehr dadurch, wie sie von ihren Kunden wahrgenommen, erlebt und empfunden werden. Ihr Leistungsmarketing setzt neue Massstäbe im schärfer werdenden Konkurrenzkampf.

Ruinöser Preiskampf

Konsequentes Leistungsmarketing ist noch vielfach Wunschdenken. Allzu viele Unternehmen versuchen sich mit austauschbaren Produkten über den Preis zu profilieren. Immer weniger verdienen noch genug Geld mit dem Verkauf ihrer Produkte. Das Internet hat diese Entwicklungen dramatisch beschleunigt aber nicht ausgelöst!

Erschreckend ist festzustellen, wie viele Unternehmen nur die «defensive» Strategie von Kosteneinsparungen und Rationalisierungen kennen, um sich für die nächste Preisrunde zu wappnen.

Sich mit Dienst- und Nebenleistungen zu profilieren liegt auf der Hand. Nur, diese können noch rascher als Produkte kopiert werden und sind in kürzester Zeit «Branchenstandard» - selbstverständlich kostenlos. Bei sinkenden Margen für Produkte entsteht ein «Verrechnungsbedarf» für zusätzliche Leistungen. Lernt das Unternehmen nicht, sich über ein professionell aufgebautes und strukturiertes Leistungsmarketing zu profilieren, wird das Problem der schmaler werdenden Margen noch weiter verstärkt.

Situatives Kaufverhalten

Kunden und Konsumenten kaufen und entscheiden anlassbezogen. Es ist der für Personen und Unternehmen wichtige ‹Anlass› oder die «Situation» ausschlaggebend. Begrenzten Mitteln stehen unbegrenzte Angebotsmöglichkeiten gegenüber. Dies zwingt zu bewusster Entscheidung. Die Selektionskompetenz ist gefordert, d.h. es muss darüber entschieden werden, wofür «mehr» ausgegeben oder investiert wird, um dafür an anderer Stelle entweder zu verzichten oder einen Grundnutzen zum tiefstmöglichen Preis zu erstehen. Damit wird die klassische und in allen Marketingschulungen vermittelte Zielgruppen-Segmentierung zumindest fragwürdig. Sie wird abgelöst durch eine Segmentierung nach Bedürfniskonstellationen, Problemfeldern oder Situationen. Die Konkurrenz ist damit häufig nicht mehr nur im Lager der eigenen Branche zu suchen!

Sieben Thesen, um sich von der Konkurrenz abzuheben

Die nachfolgenden Thesen sind Schlussfolgerungen aus den geschilderten Entwicklungen. Sie erheben weder Anspruch auf Vollständigkeit, noch sind sie eine Erfolgsgarantie. Sie können jedoch dabei helfen, zu überprüfen, ob die grundsätzliche Ausrichtung des eigenen Unternehmens den Anforderungen der heutigen Märkte entspricht.

These 1: Sich ausrichten und konzentrieren auf Bedürfniskonstellationen, Problemfelder oder Situationen, statt auf Zielgruppen

Die konventionelle Marktsegmentierung nach Zielgruppen ist in vielen Branchen zunehmend fragwürdiger geworden. Eine Segmentierung nach Bedürfniskonstellationen, Problemfeldern und Situationen bietet sich an.

Erfolgreiche Marken und Produkte decken immer häufiger Bedürfnisbündel und Erlebnisbereiche ab, die bei sehr vielen an und für sich unterschiedlichen Zielgruppen vorkommen. Diese Erkenntnis gilt nicht nur für Konsumgüter, sondern genauso für Dienstleistungen und Investitionsgüter. Die Nürnberger Firma Kaiser z.B. demonstriert mit ihrer konsequenten Ausrichtung im Bereich «dekorative Oberflächenveredlung» deutlich, was es heisst, in einem ganz spezifischen Teilbereich einer Branche technologisch innovativ und global führend zu sein und gleichzeitig auch so wahrgenommen zu werden.

Entscheidend ist, dass einzigartige Unternehmen im Detail formuliert und umgesetzt haben, wie sie sein wollen und gesehen werden möchten. Sie haben sich intensiver mit ihrer «Bühne» auseinander gesetzt als alle anderen und werden dadurch letztlich kompetenter und glaubwürdiger. Entsprechend heben sie sich in der Wahrnehmung von ihren Mitwettbewerbern ab.

These 2: Professionelle Kommunikationsarbeit heisst permanente Darstellung der Anbieterkompetenz

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Einzigartigkeit des Unternehmens
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12 Seiten, 261 KB

Fachartikel: Einzigartigkeit des Unternehmens

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Suchbegriffe: Marketingstrategie, Unternehmensstrategie, Controlling, Unternehmensführung