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Tipps für den Aufbau eines prozessorientierten Kennzahlensystems

Erfolgsfaktor Prozessüberwachung

Es herrscht Einigkeit darüber, dass die Überwachung der Unternehmensprozesse einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt. Die Steuerung mit Kennzahlen ist ein wichtiger Bestandteil des Prozessmanagements, wobei gerade das Messen und Steuern der nicht finanziellen Werttreiber vielen Unternehmen immer noch als schier unüberwindliches Problem erscheint.

Um ein Unternehmen langfristig und nachhaltig erfolgreich zu führen, ist es nicht ausreichend, nur monetäre Grössen zu überwachen und zu lenken. Parallel dazu gilt, dass ein Monitoring dort etabliert werden muss, wo die eigentliche Wertschöpfung stattfindet und sich Entscheidungen direkt auf Kosten, Qualität und Durchlaufzeiten auswirken. Es gilt das Motto: «Langfristig sind Sie nur erfolgreich, wenn Sie wissen, warum Sie erfolgreich sind.» (Rupert Lay)

Relative Wichtigkeit verschiedener Faktoren für den finanziellen Erfolg

Abbildung: Relative Wichtigkeit verschiedener Faktoren für den finanziellen Erfolg ( nach Verein Deutscher Ingenieure (VDI))

Im Vergleich mit einem Eisberg kann man sagen, dass die nicht finanziellen Werttreiber wie der Sockel unter der Wasseroberfläche sind, der oft den grösseren Teil des «Eisbergs der Unternehmensperformance» ausmacht.

Immaterielle Ressourcen

Die immateriellen Ressourcen, auch intellektuelles Kapital genannt, werden wie folgt unterschieden:

  • Humankapital → Wissen der Mitarbeiter
  • Kundenkapital → entsteht durch Menge und Qualität der Kundenbeziehungen
  • Partnerkapital → Potenzial aus Netzwerkvorteilen in der Wertschöpfungskette
  • Strukturkapital → Unternehmensimage, Innovationsfähigkeit, Unternehmenskultur, Qualität und Flexibilität in den Geschäftsprozessen

Welches die wichtigsten nicht finanziellen Werttreiber sind, muss in jedem Unternehmen individuell beantwortet werden.

Die richtigen Messgrössen finden

Die Herausforderung liegt also in der Bestimmung und effizienten Erfassung der richtigen Messgrössen. Genau dies macht den Wert des Balanced-Scorecard-Konzepts aus, das einen starken Fokus auf die Lösung dieser Herausforderung hat. Wer sich dieser Übung unterzieht, schweisst die Organisation buchstäblich um die Unternehmensziele und die Strategie zusammen. Zudem kann er durch das Messen der weichen Faktoren frühzeitig erkennen, ob das Unternehmen auf Kurs ist oder nicht.

Es entsteht die Situation, dass auf oberster Unternehmensebene vielfach ein ganzheitliches Steuerungskonzept, wie z.B. die Balanced Scorecard, oder wertorientierte Konzepte verfolgt werden. Gleichzeitig wird auf operativer Ebene mit Prozesszielen und -kennzahlen gearbeitet. Daraus ergeben sich in der Praxis fünf wesentliche Probleme:

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  • Zielorientiertes, ganzheitliches Kennzahlensystem
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  • Anforderungen an Kennzahlen
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Kennzahlensystem
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8 Seiten, 700.1 KB

Fachartikel: Aufbau eines prozessorientierten Kennzahlensystems

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Suchbegriffe: Unternehmensstrategie, Controlling, Unternehmensführung, Kennzahlen