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Die sieben Irrtümer des Change Management

Wie so oft in der Krise, ist die Hoffnung auf ein Wundermittel gross. Die Erwartungshaltung ist gewaltig und der Druck enorm. Es ist eine irrige Vorstellung, dass Change Management das Instrument der Wahl ist, wenn die Krise latent geworden ist. Warum? Weil sich der Wandel nicht managen lässt. Er passiert einfach. Oft Gehörtes wird durch Wiederholung nicht wahrer. Das gilt nicht zuletzt für jene Vorurteile, die in der Wirtschaft über das Thema Change Management kursieren. Sieben im Fachartikel beschriebene Change-Irrtümer scheinen besonders unausrottbar. Sich von ihnen zu verabschieden, öffnet die Tore für echte Veränderung und nachhaltigen Wandel. Als Belohnung winkt: ein zukunftsfähiges Unternehmen mit wahrhaftig einzigartigem Profil.

Irrtum 1: «Change Management braucht’s, wenn der Karren im Dreck steckt»

Wie so oft in der Krise ist die Hoffnung auf ein Wundermittel gross. Die Erwartungshaltung ist gewaltig und der Druck in der Regel enorm. Es ist eine irrige Vorstellung, dass Change Management das Instrument der Wahl ist, wenn die Krise latent geworden ist. Irrig, warum?

Weil sich der Wandel nicht managen lässt. Er passiert einfach. Das erkannte schon der Management-Guru Peter Drucker: «You cannot manage change. You can only be ahead of it! »

Richtig ist wohl eher, dass Change Management genau für das Gegenteil das Instrument der Wahl ist. Unternehmen stehen vor der Wahl, zu reagieren oder zu agieren. Entweder es gelingt ihnen, sich einen Vorsprung zu erarbeiten, oder sie hecheln der Konkurrenz hinterher. Damit sollte sich Change Management beschäftigen: sich einen Vorsprung zu erarbeiten! Wollen Sie die Spielregeln Ihrer «Bühne» gestalten, oder sollen es andere für Sie tun? Wenn Sie in der Krise stecken, haben es vermutlich wohl andere für Sie schon getan!

Einen Vorsprung zum Agieren haben, bedeutet:

  • Eine Vision der Einzigartigkeit des eigenen Unternehmens haben
  • Über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, die in Zukunft gefragt sind
  • Mitarbeiter haben, die über genügend Motivation verfügen
  • Konsequent Mittel einsetzen und am richtigen Ort investieren
  • Zielführende Pläne zur Umsetzung der eigenen Vision entwickeln

Es klingt eigentlich logisch: Veränderung langfristig zu planen, verspricht mehr Erfolg, als sie gezwungenermassen unter Stress und Druck anzugehen. Trotzdem können Change-Berater ein Lied davon singen, dass sie allermeist zu spät konsultiert werden. Über Change Management wird nachgedacht, wenn die Krise bereits da ist. Solange alles glatt läuft und zudem das Tagesgeschäft (wie immer) drängt, sehen viele Firmeninhaber und CEO nicht ein, warum sie sich mit Change beschäftigen sollen. Darum: weil der Horizont in ruhigeren Zeiten weiter ist und keine Krise die nötigen Ressourcen und die Kreativität auffrisst, die für kluges Veränderungsmanagement gebraucht werden.

Irrtum 2: «Lösungen bringt der Berater - dafür wird er bezahlt»

Im Zeitalter der schnellen Lösungen ist die Gefahr gross, dass die Lösung wichtiger wird als das Problem. Oder mit anderen Worten: Für jede Lösung braucht es ein Problem. Probleme kann man nicht bereden! Man muss sie im Detail kennen und verstehen. Das braucht Zeit und Geduld. Sich dieser Mühsal zu entledigen und den Berater damit zu beauftragen, hat den gravierenden Nachteil, dass eingekaufte Lösungen nie als die eigenen empfunden werden. Schlimm wird’s dann, wenn in der Folge auf der Suche nach dem passenden Problem zur eingekauften Lösung eine rege Diskussion entbrennt. Verheerend gar kann es werden, wenn mit der Zeit offensichtlich wird, dass man das falsche Problem löst. Wer nur auf Lösungen wartet, wird bald keine mehr brauchen!

Berater sollen helfen, dass Probleme gelöst werden können, und nicht Probleme zu eingekauften Lösungen suchen. Dazu müssen sie zuerst erkannt werden. Ein «Problemerlebnis» ist genauso wichtig wie die anschliessende Freude an der richtigen Lösung. Dazu gehören auch oft unangenehme Fragen und unangenehme Wahrheiten. Das macht den Change-Prozess zum «Erlebnis»! Und nichts anderes!

Im Kern einer jeden Auseinandersetzung steckt die Lösung! Deshalb dürfen Berater nicht pflegeleicht sein. Eher das Gegenteil sollte der Fall sein. Aber: jeder hat den Berater, den er verdient.

Nehmen wir an, ein Change Management-Berater wurde tatsächlich gerufen. Bekanntermassen ist deren Honorar kein Taschengeld; entsprechend verbreitet ist, wie erwähnt, die Annahme, Problemlösungen könne man sich für diesen Preis einfach kaufen - von einem freundlichen, pflegeleichten Berater, der einem die Knochenarbeit der Veränderung abnimmt. Dem ist nicht so: nichts ist so nachhaltig, wie der selbst erarbeitete Struktur- und Kulturwandel. Und manch fortschrittlicher Leader ist dankbar dafür, in seinem Berater jemanden zu haben, der ihm furchtlos auch unangenehme Wahrheiten sagt - im Wissen, dass es besser ist, einen Stier bei den Hörnern zu packen, als hinterrücks von ihm überrascht zu werden.

Irrtum 3: «Ein emotionsgeladenes Leitbild bringt den Laden in Schwung»

Fast jedes Unternehmen hat seine Leitsätze. Bedauerlicherweise passen sie auch fast zu jedem Unternehmen: zuwenig kernig und griffig. Wo soll da noch Begeisterung herkommen? Emotionen sind …

Zum Weiterlesen einfach den kostenlosen Fachartikel downloaden. Darin finden Sie wertvolle Inputs zu den weiteren Change Management Irrtümern:

  • Irrtum 4: «Information ist ausreichend - wozu diskutieren? »
  • Irrtum 5: «Identifizierte Mitarbeiter ersetzen die Planung»
  • Irrtum 6: «Ein klarer Fokus und der Change-Prozess läuft konfliktfrei»
  • Irrtum 7: «Fehlende Motivation schafft der Trainer»
Change Management
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6 Seiten, 44.78 KB

Fachartikel: Die sieben Irrtümer des Change Management

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